Irgendwann bekommen viele Vertriebler diese eine E-Mail. Kurz, freundlich, mit einem neuen Organigramm im Anhang. Ab dem Ersten des Monats berichten Sie an jemand neuen. Ihr Titel bleibt derselbe, Ihr Gehalt bleibt dasselbe, Ihre Accounts bleiben dieselben.

Auf dem Papier ändert sich nichts. Wer das schon einmal erlebt hat, weiß: Es ändert sich sehr viel.

Dieser Artikel erklärt, was es bedeutet, wenn eine neue Führungskraft zwischen Ihnen und Ihrem Chef platziert wird, warum Unternehmen das tun und was in den ersten 90 Tagen zu tun ist – solange Sie noch alle Optionen in der Hand haben.

Ich bin Jan Nordh, Gründer von Nordh Executive Search. Seit 19 Jahren besetze ich Vertriebs- und Führungspositionen bei Herstellern in den Bereichen Cybersecurity, Enterprise Software, KI und Rechenzentrumsinfrastruktur in der DACH-Region und den Nordics. Davor war ich 25 Jahre im Enterprise-Vertrieb tätig und habe mehrere US-Hersteller in Europa mit aufgebaut. Ich kenne dieses Thema von der Seite, auf der es wehtut.

Was ist Layering und warum ist es für Vertriebler relevant?

Es gibt einen nüchternen Begriff dafür: Layering. Eine neue Ebene wird zwischen Ihnen und der Person eingezogen, die bisher die Entscheidungen getroffen hat.

Ein typisches Beispiel: Bislang haben Sie Ihren Forecast direkt mit dem Country Manager gemacht. Er kannte jeden Ihrer Deals aus erster Hand. Jetzt forecasten Sie mit einem neuen Regional Director, und dieser trägt Ihre Deals eine Ebene höher. Was dort über Ihre Abschlüsse – und über Sie – gesprochen wird, erfahren Sie nur noch aus zweiter Hand. Das passiert auf jeder Ebene, und ein größerer Titel schützt Sie nicht davor.

Was würden Sie tun, wenn Ihr Champion einen neuen Chef bekommt?

Stellen Sie sich einen großen Deal vor. Sie haben einen starken Champion, sagen wir den Leiter der IT-Sicherheit einer Versicherung. Er kennt Ihre Lösung, er hat den Proof of Concept durchgesetzt und er will kaufen. Dann bekommt er einen neuen Chef: einen neuen CISO, der von außen geholt wird.

Ein erfahrener Account Executive weiß, was das bedeutet. Sein Champion hat gerade an Einfluss verloren, selbst wenn dieser es noch gar nicht bemerkt hat. Er fragt sich, was die neue Person mitbringt, und beginnt noch am selben Tag damit, den Deal breiter abzusichern.

Gute Vertriebler tun dies bei ihren Kunden, ohne zweimal nachzudenken. Erstaunlich wenige tun es bei ihrer eigenen Karriere. Dort hoffen sie darauf, dass der neue Chef schon sehen wird, was sie leisten.

Meine Brocade-Geschichte: Wenn Ergebnisse nicht mehr für sich selbst sprechen

Vor 28 Jahren fing ich bei Brocade als erster Mitarbeiter vor Ort in Europa an. Zusammen mit einem Systems Engineer habe ich das Geschäft bei null aufgebaut. Am Ende waren wir rund 140 Mitarbeiter in ganz Europa. Wir hatten den Channel aufgebaut und Vertriebler, Systems Engineers und Marketing-Mitarbeiter in mehreren Ländern eingestellt. Die großen Enterprise-Kunden, insbesondere in Deutschland, waren Erfolge, die ich selbst eingefahren hatte. Es war mein Baby.

Dann wuchs das Unternehmen, und eine neue Ebene wurde eingezogen. Ein Vice President für DACH kam hinzu, und kurz darauf übernahm er die Verantwortung für ganz EMEA. Er stand nun zwischen mir und den Leuten in den USA, mit denen ich immer direkt gesprochen hatte. Nicht lange danach, im Jahr 2003, war ich draußen. Ohne Vorwarnung.

Es hatte nichts mit Leistung zu tun. Einige Kunden beschwerten sich beim CEO von Brocade darüber, dass ich weg war – was mir bis heute zeigt, wie viel Vertrauen damals aufgebaut worden war. Es hat sehr wehgetan, und lange Zeit habe ich in meinen eigenen Zahlen nach einer Erklärung gesucht, die es dort gar nicht gab.

Rückblickend verstehe ich, was passiert ist. Wenn jemand neu in eine Organisation kommt und seinen eigenen Kurs setzen will, ist die Person, die alles aufgebaut hat, auch ein Problem. Sie hat die Kundenbeziehungen, den direkten Draht zum Headquarter und ein Team, das auf sie hört. Ich war wahrscheinlich zu unabhängig. Vielleicht auch ein wenig zu gefährlich.

Das Vertrauen der Kunden hat mich nicht geschützt, weil die Entscheidung auf einer Ebene getroffen wurde, zu der ich keinen Zugang mehr hatte. Mein Fehler war, die neue Ebene als reine Formsache zu betrachten. Ich dachte, die Ergebnisse würden für sich selbst sprechen. Ergebnisse sprechen nur, wenn im Raum auch jemand zuhört – und in diesem Raum war ich nicht mehr vertreten. Derselbe Manager bot mir damals übrigens auch ein „größeres“ Gebiet an; diesen Teil beschreibe ich in Should You Stay or Leave a Good Job?

Warum ziehen Unternehmen eine Führungsebene ein?

Die offizielle Erklärung lautet fast immer Wachstum. Manchmal stimmt das auch. Oft steckt jedoch mehr dahinter.

• Der neue Chef bringt seine eigenen Leute mit. Sechs Monate nach seinem Antritt sitzen zwei oder drei Vertraute aus seinem alten Unternehmen in Schlüsselpositionen. Wer nicht zu diesem Kreis gehört, wird neu einsortiert – und das hat wenig mit Zahlen zu tun.

• Das Unternehmen traut Ihnen den nächsten Schritt nicht zu und löst das über das Organigramm, statt es offen anzusprechen.

• Es ist der Beginn eines schleichenden Abschieds, bei dem die spätere Trennung wie die logische Konsequenz wirkt.

Ich sitze heute oft auf der anderen Seite dieser Entscheidung, da ich genau solche Rollen besetze. Ein typisches Briefing, anonymisiert: Ein US-amerikanischer Sicherheitsanbieter mit sechs Account Executives in Deutschland. Der erste Mitarbeiter vor Ort hat alles aufgebaut. Der VP of Sales in den USA sagt mir, dass man nun jemanden brauche, der das Ganze auf das nächste Level hebt.

Daraufhin frage ich: „Und was passiert mit Ihrem ersten Mitarbeiter?“ Kurze Pause. „Den behalten wir natürlich, er ist großartig.“

Diese Pause sagt alles. Niemand hat darüber nachgedacht, wie seine Rolle in einem Jahr aussehen soll. Wenn Sie der erste Mitarbeiter eines Herstellers in einem Land sind, müssen Sie damit rechnen, dass Ihnen irgendwann jemand vor die Nase gesetzt wird. So wachsen diese Unternehmen nun einmal. Sprechen Sie das frühzeitig an, am besten schon im Einstellungsprozess: Wie sieht meine Rolle aus, wenn wir zwanzig Mitarbeiter sind?

Brücke oder Mauer? Drei Signale, auf die Sie in den ersten 90 Tagen achten sollten

Achten Sie in den ersten sechzig bis neunzig Tagen mehr auf Taten als auf Worte.

1. Ist die neue Führungskraft eine Brücke oder eine Mauer?

Nimmt die neue Person Sie zu wichtigen Kundenterminen und in die Jahresplanung mit? Stellt sie Sie im Headquarter vor? Oder läuft plötzlich jede Information über ihren Schreibtisch und Ihre Deals tauchen in Präsentationen auf, ohne dass Ihr Name genannt wird?

2. Wie verhält sich Ihr bisheriger Chef?

Fragt er nach wie vor nach Ihrer Einschätzung, ist die neue Ebene vielleicht wirklich nur eine Strukturmaßnahme. Wird er jedoch höflich, aber distanziert und kurz angebunden, sollte Ihnen das zu denken geben.

3. Investiert das Unternehmen noch in Sie?

Erhalten Sie die großen neuen Accounts oder gehen sie an jemand anderen? Im Vertrieb ist die Account-Verteilung die ehrlichste Sprache, die es gibt. Wer Ihnen die guten Accounts gibt, plant mit Ihnen.

Wer diese Signale übersieht, erlebt fast immer denselben Verlauf. Man erhält weniger Informationen, die Führungsebene denkt seltener an einen, und bei der nächsten Reorganisation ist es die eigene Stelle, die wegfällt. Der Anfang davon lag an dem Tag, an dem die neue Ebene eingeführt wurde.

Was tun, wenn jemand zwischen Ihnen und Ihrem Chef platziert wird?

Behandeln Sie die neue Führungskraft wie einen neuen Entscheider

Investieren Sie ernsthaft in die Beziehung, auch wenn sich das nach all dem, was Sie aufgebaut haben, falsch anfühlt. Rufen Sie Ihre alten Kontakte im Headquarter nicht hinter dem Rücken der neuen Person an. So etwas fällt auf. Finden Sie heraus, woran die neue Führungskraft gemessen wird und was sie in den ersten hundert Tagen braucht, um gut dazustehen. In einer solchen Situation würde ich den neuen Chef heute zu den wichtigsten Kunden mitnehmen und ihn dort selbst vorstellen. Ob es bei Brocade etwas geändert hätte, weiß ich nicht. Es hätte ihm aber gezeigt, dass ich für ihn arbeite und nicht gegen ihn.

Bauen Sie sich eine breitere Basis im Unternehmen auf

Ihr direkter Draht nach oben ist enger geworden; stärken Sie also die Verbindungen zur Seite: Presales, Partner-Management, Marketing, die Kollegen in den Nordics oder in Großbritannien. Das kennen Sie aus jedem Großkunden: Wer nur einen Ansprechpartner hat, ist verwundbar.

Machen Sie einen 90-Tage-Test

Führen Sie ein offenes Gespräch – mit der neuen Führungskraft oder mit jemandem weiter oben, dem Sie vertrauen. Ruhig, ohne Vorwürfe. Wie werde ich wahrgenommen? Was müsste ich zeigen, damit sich meine Rolle weiterentwickelt? Wann wird darüber entschieden? Achten Sie darauf, wie jemand einer Antwort ausweicht. Das sagt oft mehr aus als die eigentliche Antwort.

Beobachten Sie dann, was tatsächlich passiert. Bekommen Sie einen großen Account, ein Meeting in den USA, eine Aufgabe, die Sie sichtbar macht? Oder bleibt es bei Sätzen wie: „Wir sehen viel Potenzial in Ihnen, lassen Sie uns das im nächsten Planungszyklus anschauen“? Solche Sätze sind meist ehrlich gemeint. Sie kosten das Gegenüber nur eben nichts.

Kennen Sie Ihren Marktwert, bevor Sie ihn brauchen

Führen Sie ein oder zwei Gespräche mit Headhuntern, auch ganz ohne Wechselabsicht. Wenn Sie Ihre Optionen draußen kennen, treten Sie intern gelassener auf und verhandeln besser.

Entscheiden Sie sich dann: Bauen Sie Ihre Position neu auf oder wechseln Sie zu einem Unternehmen, das schätzt, was Sie mitbringen. Beides ist legitim. Halbherzig intern zu kämpfen und gleichzeitig mit einem halben Auge nach außen zu schauen, geht selten gut. Und treffen Sie diese Entscheidung, solange Ihre Zahlen stimmen. Wer erst geht, wenn die Reorganisation bereits verkündet wurde, verhandelt aus der Defensive.

Es ist noch nichts entschieden

Was mir aus meiner Zeit bei Brocade am stärksten in Erinnerung geblieben ist: Man ist nie völlig sicher, ganz egal, wie viel man aufgebaut hat. Ihre Leistung bringt Sie in diese Position. Ob Sie dort bleiben, hängt aber auch davon ab, wer Sie wahrnimmt, wer Ihnen vertraut und mit wem Sie vernetzt sind.

Wenn plötzlich jemand zwischen Ihnen und Ihrem Chef sitzt, ist noch nichts entschieden. Wenn Sie die Zeichen in den ersten Wochen richtig deuten, liegt die Wahl noch bei Ihnen. Wer wartet, bis alles offensichtlich ist, für den wird die Entscheidung meist von anderen getroffen.

FAQ

Was bedeutet es, wenn eine neue Führungskraft zwischen Ihnen und Ihrem Chef platziert wird?

Man nennt das Layering: Eine neue Führungsebene wird zwischen Ihnen und der Person eingezogen, die bisher die Entscheidungen über Sie getroffen hat. Das kann schlichtweg organisatorisches Wachstum bedeuten. Es kann aber auch signalisieren, dass eine neue Führungskraft ihr eigenes Team aufbaut, dass Zweifel an Ihrem nächsten Schritt bestehen oder dass dies der Beginn eines schleichenden Abschieds ist. Das Verhalten in den ersten 60 bis 90 Tagen zeigt Ihnen, woran Sie sind.

Ist Layering ein Zeichen dafür, dass man mich loswerden will?

Nicht zwangsläufig. Achten Sie auf drei Dinge: Fungiert der neue Manager als Brücke oder als Mauer, fragt Ihr bisheriger Chef weiterhin nach Ihrer Meinung und bekommen Sie nach wie vor gute Accounts? Wenn sich alle drei Punkte negativ entwickeln, sollten Sie das ernst nehmen und beginnen, Ihre Optionen vorzubereiten, solange Ihre Zahlen stimmen.

Wie sollte ein Vertriebler reagieren, wenn ihm ein neuer Chef vorgesetzt wird?

Behandeln Sie den neuen Chef wie einen neuen Entscheider in einem Buying Center. Finden Sie heraus, woran er gemessen wird, helfen Sie ihm, in den ersten hundert Tagen erfolgreich zu sein, erweitern Sie Ihr internes Netzwerk, führen Sie ein offenes Gespräch über Ihren Weg und kennen Sie Ihren Marktwert, bevor Sie ihn brauchen.

Stehen Sie vor einer Reorganisation?

Wenn Sie sich in einer ähnlichen Situation befinden und sich eine externe Perspektive wünschen oder Ihren nächsten Karriereschritt in den Bereichen Cybersecurity, Enterprise Software, KI oder Data Center planen, kontaktieren Sie mich gerne auf LinkedIn oder unter nordh.de. Nordh Executive Search vermittelt Vertriebs- und Go-to-Market-Führungskräfte in der DACH-Region und den Nordics.