Einen schlechten Job zu kündigen, ist einfach. Die schwere Entscheidung betrifft eine Stelle, die von außen betrachtet immer noch gut aussieht. Die Provision stimmt, Ihre Kunden kennen Sie, und intern hört man Ihnen zu, wenn Sie sprechen. Und doch hat sich etwas verändert. Sie bekommen mehr Accounts, mehr Install Base, mehr interne Meetings. Nur das Gespräch über Ihren nächsten Schritt rutscht im Kalender immer wieder ein Stück nach hinten.

Wenn Sie sich fragen, ob Sie einen guten Job behalten oder kündigen sollen, liefert Ihnen dieser Artikel den Test, den ich mit Kandidaten im Enterprise Sales anwende: Behandeln Sie die Versprechungen bezüglich Ihrer Karriere genauso wie einen Deal in Ihrem Forecast.

Ich bin Jan Nordh, Gründer von Nordh Executive Search. Seit 19 Jahren besetze ich Vertriebs- und Führungspositionen bei Anbietern in den Bereichen Cybersicherheit, Enterprise Software, KI und Rechenzentrumsinfrastruktur in der DACH-Region und den Nordics. Davor war ich selbst 25 Jahre im Enterprise Sales tätig und habe mehrere US-Hersteller in Europa mit aufgebaut. Ich saß bei dieser Entscheidung schon auf beiden Seiten.

Ist Ihr Karriereversprechen Commit oder Upside?

Denken Sie an Ihren wöchentlichen Forecast-Call. Ihr Manager fragt, ob der Deal in diesem Quartal abgeschlossen wird. Ob der Kunde begeistert ist, spielt für ihn in diesem Moment kaum eine Rolle. Er will Beweise. Ist das Budget freigegeben? Weiß der Einkauf Bescheid? Gibt es einen Termin für die Unterschrift?

Ein Champion, der sagt: „Das sieht sehr gut aus, wir melden uns nach der Planungsrunde wieder bei Ihnen“, bringt Ihren Deal nicht ins Commit. Das ist Upside.

Drehen Sie das Bild nun um. Ihr Manager sagt Ihnen: „Wir sehen großes Potenzial in Ihnen. Lassen Sie uns das im nächsten Planungszyklus angehen.“ Im Herbst hören viele Vertriebsmitarbeiter genau diesen Satz, weil Territories und Vergütungspläne für das nächste Jahr noch offen sind.

Commit oder Upside? Bei einem Kunden würden Sie die Antwort in zwei Sekunden wissen. Wenn es um die eigene Karriere geht, fällt das selbst sehr guten Vertriebsmitarbeitern überraschend schwer.

Warum eine wachsende Rolle eine stagnierende Karriere verschleiern kann

Das Tückische ist, dass Ihre Rolle wachsen kann, während Ihre Karriere stillsteht. Sie übernehmen zwei große Accounts von einem Kollegen, der das Unternehmen verlassen hat. Sie arbeiten die neuen Mitarbeiter ein. Wenn es bei einem Schlüsselkunden brennt, sind Sie derjenige, der angerufen wird. Aus Sicht des Unternehmens ist Ihre Rolle gewachsen. In Wirklichkeit sind Sie nur wertvoller für das geworden, was Sie ohnehin schon konnten.

Ob ein Weg real ist, erkennen Sie genauso wie bei einem Deal: an dem, was sich tatsächlich bewegt. Achten Sie auf drei Anzeichen.

• Sie werden zu Meetings hinzugezogen, bei denen Sie vorher nicht dabei waren.

• Sie bekommen Aufgaben, die beweisen, dass Sie die nächste Rolle ausfüllen können – zum Beispiel ein schwieriges New Logo statt noch mehr Install Base.

• Jemand mit echtem Einfluss nennt Ihren Namen in einem Raum, in dem Sie selbst nicht anwesend sind.

Wenn nichts davon zutrifft, haben Sie es mit einem Vielleicht zu tun. Ein Vielleicht ist für ein Unternehmen sehr bequem, weil es gute Mitarbeiter hält. Meist steckt keine böse Absicht dahinter. Es bleibt trotzdem ein Vielleicht.

Warum ist es so schwer zu entscheiden, ob man bleiben oder gehen soll?

Je besser Ihre Situation ist, desto schwerer fällt ein klarer Blick. Provisionen, Kundenbeziehungen, Ihr Standing im Unternehmen: All das braucht Zeit, um es anderswo wieder aufzubauen. Das Risiko einer Kündigung spüren Sie sofort. Das Risiko des Bleibens spüren Sie erst später.

Als Headhunter sehe ich dieses zweite Risiko jede Woche. Mit jedem Jahr bindet Sie der Markt enger an die Arbeit, die Sie gerade tun. Jemand, der bei einem etablierten Vendor acht Jahre lang dieselbe Install Base betreut hat, wird von außen als Account Manager für genau diese Art von Kunden wahrgenommen. Wenn einer meiner Mandanten einen Hunter sucht, der für ein Scale-up neue Kunden gewinnt, muss diese Person erst beweisen, dass sie das kann. Ihre Erfahrung ist tiefer geworden. Leider nicht breiter.

Die Osteuropa-Lektion: Qualifizieren Sie eine Beförderung wie einen Deal

Wie leicht man sich hier selbst etwas vormachen kann, habe ich bei Brocade am eigenen Leib erfahren. Ich hatte das Europageschäft von Grund auf aufgebaut, und dann wurde plötzlich ein neuer Vice President zwischen mich und meinen bisherigen Chef gesetzt. Über diese Situation habe ich in Ein neuer Vorgesetzter zwischen Ihnen und Ihrem Chef geschrieben. Einen Teil der Geschichte hatte ich dabei ausgelassen.

Kurz nach seinem Antritt kam er mit einem Vorschlag auf mich zu. Er wollte, dass ich Osteuropa anstelle meines bisherigen Gebiets übernehme. Neue Länder, neue Märkte. Er verkaufte es mir als größere Aufgabe, und ich ließ mich gern darauf ein. Es fühlte sich wie eine Beförderung an.

Heute weiß ich, was es wirklich war: ein gezielter Schachzug, um mich von dem Geschäft wegzubringen, das ich aufgebaut hatte. Osteuropa war keine Priorität, und einige Zeit später wurde die Region fallengelassen. Aus seiner Sicht machte das Sinn. Mein Fehler war, es nicht durchschaut zu haben.

Ich hätte nur tun müssen, was ich bei jedem Deal getan hätte: ihn qualifizieren. Das sind die Fragen, die ich heute jedem Kandidaten mitgebe, bevor er eine Beförderung oder ein neues Gebiet annimmt:

• Welche Rolle spielt diese Region oder dieses Segment in den Plänen des Headquarters?

• Stehen Budget, Headcount und Aufmerksamkeit aus den USA dahinter?

• Wer hat das entschieden und warum?

• Taucht das Territory überhaupt im Plan für das nächste Jahr auf?

Ein größeres Gebiet ist nicht automatisch ein besseres. Manchmal ist es einfach nur ein Platz, der weiter vom Kopf des Tisches entfernt ist.

Bleiben oder gehen? Der 3-Schritte-Test für die Entscheidung

1. Prüfen Sie Richtung, Fürsprecher, den Platz und Ihren Marktwert

Führen Sie vier Checks durch und beantworten Sie diese ehrlich.

• Richtung: Was wird sich in zwei Jahren grundlegend verändert haben, wenn Sie bleiben?

• Fürsprecher: Wer ist bereit, seine eigene Glaubwürdigkeit für Sie einzusetzen, zum Beispiel bei der Gebietsplanung? Lob allein zählt nicht.

• Der Platz: Gibt es die versprochene Rolle überhaupt, oder sind die großen Accounts auf Jahre hinaus vergeben?

• Ihr Marktwert: Macht Sie dieser Job stärker für die Rollen, die Sie anstreben, oder passt er Sie nur noch besser an Ihre derzeitige Rolle an?

Wenn der Platz existiert, die Perspektive stimmt und das Team passt, kann das Bleiben genau die richtige Entscheidung sein. Viele Menschen machen diesen Test und bleiben – aus gutem Grund. Entscheidend ist, sich auf Basis von Fakten statt warmer Worte zu entscheiden.

2. Führen Sie innerhalb von 90 Tagen ein direktes Gespräch

Stellen Sie Ihrem Vorgesetzten drei Fragen: Was müsste passieren, damit ich in die von mir angestrebte Rolle wechseln kann? Wer muss das sehen? Wann wird diese Entscheidung getroffen?

Achten Sie dann darauf, was passiert. Öffnen sich Türen und werden Meetings angesetzt? Oder verläuft sich alles wieder in warmen Worten und demselben Berg an Arbeit?

3. Nutzen Sie den Forecast-Call, um Fürsprecher aufzubauen

Das Meeting, in dem das Management Sie jede Woche sieht, ist der Forecast-Call. Dort entsteht das Bild, das man sich von Ihnen macht.

Viele Vertriebsmitarbeiter beantworten die Frage nach dem Quartal so: Der Kunde ist sehr interessiert, das Proof of Concept lief gut, der Einkauf ist jetzt auch involviert. Alles wahr, und die Frage ist trotzdem nicht beantwortet.

Ein anderer sagt: „Ja, Commit. Budget ist freigegeben, offen ist nur noch die Unterschrift des CFOs am 12. Dezember. Wenn sie bis zum 15. nicht da ist, rutscht der Deal in Q1.“

Zuerst die Antwort, dann die Begründung, dann die eine Annahme, von der alles abhängt. Hält der Manager dagegen, knickt er nicht ein: „Guter Punkt. Wenn die Unterschrift nicht kommt, nehme ich ihn raus. Bis dahin bleibt er drin.“

Wenn Sie Woche für Woche so antworten, hören die Leute irgendwann auf, Sie nur nach einem Update zu fragen, und fangen an, Sie vor Entscheidungen nach Ihrer Meinung zu fragen. So gewinnt man Fürsprecher.

Wann ist der richtige Zeitpunkt zu gehen?

Wenn sich innerhalb dieser 90 Tage etwas bewegt, bleiben Sie. Wenn sich nichts bewegt, selbst nachdem Sie klar formuliert haben, was Sie wollen, glauben Sie der Realität. Und treffen Sie die Entscheidung, solange Sie noch aus einer Position der Stärke verhandeln: solange Sie angestellt sind und Ihre Zahlen stimmen. Wenn Sie sich Sorgen machen, wie ein Wechsel im Lebenslauf aussieht: Das habe ich in Job-Hopping im IT-Vertrieb und in der Cybersicherheit thematisiert.

Ein gutes Gehalt macht nicht jedes zusätzliche Jahr automatisch zu einem guten Karrierejahr. Entscheidend ist, ob das Bleiben die Zukunft aufbaut, die Sie wollen, oder nur den Tag hinausschiebt, an dem Sie anfangen, sie sich woanders aufzubauen. Behandeln Sie die Versprechungen für Ihre Karriere wie einen Deal. Upside ist nett zu haben. Planen Sie mit Commit.

FAQ

Sollte ich einen guten Job behalten oder kündigen, wenn mir für das nächste Jahr eine Beförderung versprochen wird?

Betrachten Sie das Versprechen als Upside, bis Sie Beweise sehen: eine definierte Rolle, ein Entscheidungsdatum, einen Fürsprecher, der sich in der Planung für Sie einsetzt, und Aufgaben, die Sie auf den nächsten Schritt vorbereiten. Wenn sich davon innerhalb von etwa 90 Tagen nach einem direkten Gespräch mit Ihrem Manager nichts zeigt, planen Sie so, als käme die Beförderung nicht.

Woran erkenne ich, dass meine Vertriebskarriere stagniert?

Ihre Karriere stagniert wahrscheinlich dann, wenn Ihre Rolle zwar im Umfang, aber nicht in der Qualität wächst: mehr Accounts, mehr Install Base und mehr Einarbeitung neuer Kollegen, aber keine neuen Deal-Typen, keine neuen Meetings und niemand aus der Führungsebene, der sich für Sie einsetzt. Von außen nimmt der Markt Sie dann nur noch für die Aufgaben wahr, die Sie ohnehin schon erledigen.

Wann ist der beste Zeitpunkt für einen Jobwechsel im Enterprise Sales?

Wechseln Sie, während Sie aus einer Position der Stärke verhandeln – das heißt, solange Sie in ungekündigter Stellung sind und Ihre Zahlen stimmen. Zu warten, bis eine Umstrukturierung oder ein schwaches Quartal die Entscheidung erzwingt, kostet Sie in der Regel Verhandlungsmacht bei Gehalt, Titel und Territory.

Wünschen Sie sich eine Einschätzung von außen für Ihren nächsten Schritt?

Wenn Sie vor dieser Entscheidung stehen und eine externe Perspektive schätzen oder Ihren nächsten Schritt in den Bereichen Cybersicherheit, Enterprise Software, KI oder Data Center planen, kontaktieren Sie mich gerne auf LinkedIn oder unter nordh.de. Nordh Executive Search vermittelt Vertriebs- und Go-to-Market-Führungskräfte in der DACH-Region und den Nordics.